Contexte

Le programme de doctorat en médecine de l’Université Laval, à Québec, sera aussi offert sur de nouveaux sites à Rimouski et Lévis dès l’automne 2022. Ce développement, qui a pour but de promouvoir la médecine en région, offre aussi l’opportunité d’actualiser le programme de formation au cours des prochaines années.

Les travaux d’amélioration du programme ont débuté à l’automne 2019. Différentes consultations ont permis de dégager des orientations phares pour le futur programme actualisé. Avant l’arrivée des restrictions de distanciation physique, une approche usuelle avait été envisagée pour la production de différents modèles d’amélioration continue du programme de médecine. Un local avait été réservé et il était souhaité d’utiliser ses murs pour organiser la structure des modèles à l’aide de cartons. Les responsables de projet anticipaient des rencontres de travail et de consultation en présence.

Le processus de travail à venir était divisé en trois étapes :

• créer différents modèles de programme ;

• présenter ces modèles aux différentes parties prenantes dans le cadre d’un important chantier de consultation ;

• analyser les commentaires et suggestions émergents des consultations pour façonner un modèle final et le déposer au décanat de la faculté.

La Covid-19 est venue déstabiliser ce processus.

Problématique

La conceptualisation et les réflexions sur le programme se développaient à un rythme constant lorsque s’est imposé, au printemps 2020, le contexte de pandémie. Il a fallu adapter les étapes du processus de travail à cette réalité.

De plus, la distanciation physique et les nouvelles contraintes d’horaire ont provoqué des changements dans les méthodes de travail entre les coresponsables du projet. Cette collaboration redéfinie a nécessité de l’ouverture, de la flexibilité, ainsi qu’une communication directe et régulière afin de préserver le caractère constructif de la démarche. Le recours aux technologies de l’information s’est imposé en complexifiant, au départ, les méthodes de travail. Toutefois, l’exploration de nouveaux potentiels a favorisé l’efficience du travail et facilité l’émergence d’idées créatives.

Ce que nous avons fait

Étape 1 : la création de modèles

L’organisation du travail s’est développée de manière organique pour la création des modèles hypothétiques. L’un des responsables possédait les habiletés techniques et la maîtrise des technologies de l’information et de la communication, tandis que l’autre possédait les connaissances du programme et de la discipline. Un des deux coresponsables traitait les modifications dans un fichier Excel dans un partage d’écran du logiciel de visioconférence, ce qui libérait l’esprit de l’autre coresponsable qui l’alimentait d’idées originales. De cette approche productive ont émergé trois modèles potentiels d’amélioration continue du programme. Ces modèles comprenaient la distribution des cours et leurs crédits, les modifications et ajouts dans les contenus de cours et les changements pédagogiques, logistiques et administratifs anticipés.

Le modèle 1 était conçu autour de la continuité. Il visait une amélioration tout en conservant un équilibre des orientations du programme dans un souci de simplicité de mise en œuvre.

Le modèle 2 était conçu autour de la longitudinalité. Par l’étalement des crédits des cours sur plusieurs sessions, il présentait une structure de cours fortement modifiée qui permettait le décloisonnement des contenus.

Le modèle 3 était conçu autour de l’expérience d’apprentissage. Les approches de pédagogie active et les modalités variées de diffusion de cours visaient le développement des compétences par une forte exposition clinique.

Étape 2 : la création d’une consultation en ligne

Cette configuration du travail à distance a aussi produit l’espace nécessaire pour imaginer la résolution de la prochaine étape du processus de création et la présentation de ces modèles dans un processus consultatif en ligne. Une série de vidéos a été créé pour présenter chacun des modèles en les accompagnant d’un questionnaire de rétroaction. Cette approche a favorisé une expérience de co-construction jugée beaucoup plus étendue et diversifiée que des rencontres de présentation du modèle en présence à des groupes d’intérêts.

La consultation était composée de questions fermées et ouvertes divisées en quatre sections dans lesquelles les répondants devaient visionner quatre vidéos de dix minutes. La première section présentait le programme actuel, et les trois autres présentaient les grands changements proposés dans chacun des modèles. Le degré d’appréciation du programme actuel, selon les quatre orientations, était demandé dès le départ. On demandait aux répondants et répondantes d’indiquer leur perception de la présence de chacune des quatre orientations dans une échelle descriptive. Ensuite, quatre questions ouvertes étaient posées :

• Quels sont les points forts du modèle ?

• Si ce modèle était mis en avant, quels seraient, selon vous, les défis de réalisation ?

• Quels sont les moyens à mettre en place pour la réalisation de ce modèle ?

• Avez-vous des suggestions pour améliorer le modèle et surmonter les défis ?

La consultation a été mise en ligne du 20 mai au 20 juin. Un courriel de sollicitation a été envoyé aux partenaires du programme ainsi qu’aux étudiants, aux externes et aux résidents. Elle était ouverte à 409 reprises et 70 personnes l’ont complété en entier.

Étape 3 : l’analyse et le dépôt du projet au décanat

Une analyse qualitative des données a été réalisée pour répondre aux questions de recherche suivantes :

• Que pensent les répondants de chacune des propositions de modèle d’amélioration du programme de doctorat ?

• En quoi diverge la distribution des orientations des différentes propositions de modification au programme entre les étudiants du programme et les médecins ?

• Quels éléments de chacun des modèles devraient être retirés et insérés dans la création d’une nouvelle proposition de modèle ?

L’analyse a permis de dresser un portrait fonctionnel des besoins et des réticences de la communauté à l’égard de l’évolution du programme. De cette analyse a émergé une série de constats, notamment qu’il n’est pas réaliste de mettre en place tous les changements rêvés. Les réponses à la consultation ont permis de prioriser les changements au programme.

Une seconde itération du processus de travail a ensuite été menée par les coresponsables. On y a configuré un modèle final complet qui considérait davantage les contraintes logistiques et financières. Le modèle final a été déposé et entériné par le décanat dans les délais prescrits.

Ce que nous avons observé

Initialement, une méthode usuelle de consultation avait été imaginée par défaut. Elle consistait en des rencontres en présence avec différents groupes d’intérêts spécifiques (enseignants, étudiants, direction de programme, etc.). Le contraste entre cette approche et la méthodologie adaptée au contexte de la Covid-19 s’est fait de plus en plus marquant au cours du processus.

Cette nouvelle mécanique consultative se distingue grandement du processus consultatif imaginé initialement. La méthode du déploiement de la consultation a eu des conséquences sur la nature et la richesse des données recueillies. Afin de trianguler les données, certaines rencontres avec différents groupes d’intérêts à distance ont été tenues après que leurs membres aient été invités à compléter la consultation en ligne. Le tableau I montre les différences entre les deux méthodes.

Conclusion

Dans ce partage d’expérience, nous avons montré que les nouvelles contraintes imposées par la crise sanitaire créent un contexte favorable à l’innovation. La crise nous a forcé à mettre sur pied une méthode de consultation individualisée, asynchrone et ouverte à tout individu concerné par le projet (partenaires, étudiants, enseignants, médecine, décideurs politiques, membres de la communauté, etc.). Elle aura permis de faire émerger une nouvelle représentation de nos méthodes de travail et il est maintenant difficile d’imaginer un retour à l’approche usuelle.

© SIFEM, 2022

Liste des tableaux